דליג’אנס למי שלא יודע, היא כירכרה רתומה לסוסים ששימשה בעבר כתחבורה ציבורית.
טסלה היא מכונית חשמלית מודרנית וחדשנית שנמכרת בארצות הברית.

בשיחה עם לקוח לו אני מייעץ בתהליך שינוי ארגוני הוא אמר לי שלא ניתן להעביר מערכת מתקופת הדליג’אנס לתקופת הטסלה.
בעיני זו סוגיה מרתקת שאני מתלבט בה רבות. יכולת הלקוח להשתנות מול הצורך להשתנות.
(אופציה נוספת לניסוח השאלה היא: מה מידת יכולת ההכלה של לקוח בתהליך שינוי)
מחד, יש את “חנוך לנער עפ”י דרכו”, לא ניתן לקחת בטטת כורסה ולהביא אותה למצב שתוך מספר חודשים היא רצה מרתון. זהו תהליך הדרגתי שלוקח זמן. מצד שני, המציאות מחייבת שינויים והתאמות מהירות. בזמן שהארגון משתנה לאט המציאות משתנה מהר. שינוי ארגוני איטי מידי יהפוך אותו ללא רלבנטי וברכה לבטלה.

איך מגשרים על הפער?.

הפתרון, לכאורה, ברור : לקיים שיחה עם הלקוח ולבצע תאום ציפיות ברור, תוך הצגת היתרונות, החסרונות של כל אחת מהחלופות שנבחרו.
השאלה היא מה קורה כשיש פער בין תפיסת הלקוח ובין תפיסת היועץ לגבי מהירות השינוי הנדרשת. 
במקרה כזה אין ליועץ ברירה אלא להסכים לבקשת הלקוח. לא ניתן להכריח לקוח להגביר את קצב השינוי, מאידך היועץ צריך לשקף את מה שקורה “בחוץ”, ולהיות עם יד על הדופק ביחס לקצב השינוי ומידת האפקטיביות שלו.
בנוסף, היועץ צריך לזהות את הסיבות המרכזיות המונעות מהלקוח לקדם את השינוי בקצב הנדרש (לא בהכרח זה הרצוי ללקוח), לשקף את הסיבות ללקוח ולסייע לו בהסרת החסמים.
לא פעם, קצב שינוי איטי הוא פועל יוצא של “ללכת עם ולהרגיש בלי” ללכת עם השינוי אבל לא ממש לעשות אותו.  יש לא מעט ארגונים שנמצאים במצב כזה. תפקיד היועץ הוא לשקף ללקוח את קצב ההתקדמות ולבחון יחד אתו, האם הרצון לשינוי הוא כן ואמיתי או רק מן השפה אל החוץ.

למרות כל מה שנכתב עד כה, יועץ צריך לקחת בחשבון שלמנהלים ולמערכת ארגונית יש יכולת הכלה מוגבלת של תהליך שינוי. לא פעם נדרשת, לפחות בתחילת הדרך, עבודה מדודה ואיטית ואחר כך להגביר את הקצב. להתחיל בהליכה מתוך תקווה להגיע לריצה, כמה שיותר מהר.
הבעיה?: הסביבה העסקית שלא מחכה לארגון שיתחיל לרוץ. עד שהוא לומד לרוץ היא כבר משתנה פעמיים או שלוש.

נו כבר…להתחיל לרוץ 🙂