פרויקט פיתוח ארגוני הוא פרויקט מסובך.
נדרשים ידע, ניסיון, מקצועיות, שליטה בתוכן ובתהליך, ראיה והבנה מערכתית, קריאת המפה הפוליטית של הארגון, זיהוי כוחות וחסמים, מיפוי יכולות ניהול והמנהיגות וסוגיות נוספות. אחת הבעיות המרכזיות בפרויקט פיתוח ארגוני הוא מדידת התוצאות. איך נדע שהצלחנו?
הצלחת תהליך פיתוח ארגוני תלויה במקצועיות היועץ ובמוכנות הלקוח לעשות שינוי. כפי שאנחנו נוכחים לא פעם, יש פער בין ידיעת הלקוח שהוא נדרש לעשות שינוי ובין המוכנות שלו , הלכה למעשה, לעשות שינוי תוך מדידה ברורה של התוצאות. אני חסיד גדול של הגדרת תוצרים מראש רצוי מדידים, יחד עם זאת, לעתים התוצאות מגיעות לאחר זמן.
אז איך בכל זאת אפשר לדעת אם הצלחנו. או לפחות הצלחנו חלקית.
האמת היא שבפרויקטים כאלה מאוד קשה לדעת. אנחנו כיועצים יכולים להביא את הלקוח לשוקת אבל לא יכולים להכריח אותו לשתות.
אחד הפרמטרים שניתן לבחון הוא האם חל שיפור בתהליכים. למה אני מתכוון?
לדוגמא, האם איכות הדיונים ותהליכי קבלת ההחלטות השתפרו ביחס לעבר. אם, בתחילת התהליך החלטות היו מבוססות על אמוציות, בלי מדדים ופרמטרים קבועים וברורים וכיום הדיונים מבוססים על נתונים אמפיריים, גם אם לא רואים תוצאות כמו עלייה ברווחיות, ניתן לומר כי חל שיפור רב באופן בו הלקוח מקבל החלטות. אם לפני הכניסה לתהליך הפיתוח הארגוני, לא היו פרמטרים ברורים למינוי מנהלים ואלה מונו כפועל יוצא של לחצים ואילו כיום כאשר באים למנות מנהל ליחידה הדיון הוא יותר ענייני כשהאמוציות אינן חלק מתהליך קבלת ההחלטות, ניתן לראות בכך הישג. מעבר לכך, ניתן לומר כי בחלק מהמקרים אם התהליכים הם נכונים קרוב לוודאי שהתוצאות תגענה. במוקדם או במאוחר.
אני יודע שעדיף היה להגיע לתוצאות מדידות ברורות ושאינן משתמעות לשתי פנים. לפעמים זה פשוט בלתי אפשרי בסוג הזה של הפרויקטים. ואנו כיועצים צריכים להסתפק במדדים אחרים ונוספים כדי לבחון, יחד עם הלקוח, את תוצרי העבודה שלנו.
פיתוח ארגוני הוא לא מתמטיקה, פיזיקה או כימיה. בתחומים אלה, התוצאות הרבה יותר חד משמעיות. מצד אחד זה מאוד מתסכל מצד שני זה מה שמרתק ומעניין במקצוע שלנו.