כל מי שעוסק בניהול תהליכי שינוי ולמידה ארגונית מכיר את המונח NIH – NOT INVENTED HERE.
לא הומצא כאן ולכן לא נאמץ את זה/ כי לא אנחנו פיתחנו/לא משלנו/לא מתאים לנו כי זה שלהם ועוד מגוון תירוצים.
לאחרונה אני מלווה תהליך בארגון בו יחידה אחת הצליחה להשיג יתרון ניהולי משמעותי על פני היחידה השנייה. פיתחה שיטות וכלי ניהול המאפשרים לה לנהל תהליכים באופן הרבה יותר אפקטיבי תוך השגת תוצאות יוצאות דופן באיכותן. 
כל הניסיונות להעביר את הידע ליחידה השנייה נתקלו בקשיים עצומים, הסיבות: לא ממש מתאים לנו, אנחנו אחרים, אנחנו שונים, זה לא ממש דומה ועוד ועוד. מאחורי הטיעונים האלה מסתתרים: הפחד משינוי, החשש להודות שהאחר טוב יותר, שיקולי יוקרה ואגו, גאוות יחידה, אם האחר טוב ממני אז מה זה אומר עלי ועל הניהול שלי עד היום ועוד ועוד.
התוצאה מאי למידה היא ביצועים פחות טובים, עלויות כספיות גבוהות, חוסר התחדשות וקפיאה על השמרים. בחלק מהמקרים, גישת NIH, היא פועל יוצא של התנהלות והתנהגות המנהלים. קשה לשכנע אותם לשנות. למה קשה?, תקראו את הפסקה הקודמת.
מה הפתרון?
הנהלת החברה חייבת לגלות חוסר סובלנות מוחלט לסוג התנהלות והתנהגות כזה, כיוון שהיא פוגעת בהצלחה העסקית של החברה. המסר חייב להיות ברור, צלול וחד משמעי: אנחנו נלמד מכל מי שעושה טוב מאיתנו כדי להשתפר. אנחנו נשים את האגו בצד. יחד עם זאת, הנהלת החברה צריכה לגשר על הפער בין בניית גאוות יחידה ובין הצורך להכיר בכך שאחרים יותר טובים. זה לא פשוט אבל גם לא מאוד מסובך.
ארגון שישכיל ללמוד מאחרים, גם במחיר של ויתור על האגו הבא לידי ביטוי באמצעות NIH ייצא נשכר, ישתפר, יתפקד טוב יותר ועם שביעות רצון רבה יותר מאשר ארגון שיעדיף להתבצר בשיטותיו ולא ללמוד מאחרים כי זה: NOT INVENTED HEHR.
כן, אבל – יש לך הצעות איך שוברים תופעה ארורה ומידבקת זו….?
רונן
רק הנהלה שמבינה שיש צורך ללמוד מאחרים, שמה את האגו בצד ומוכנה לקדם תהליכי למידה תהייה מוכנה ללמוד מאחרים. לפעמים צריך יועץ חיצוני שיראה את המחירים ואז אולי האסימון נופל ולפעמים צריך להגיע להכרה ששום דבר לא יעזור.
אני יועץ לא קוסם 🙂
וגם ליכולות היועצים יש גבול. 🙂
אפשר להתמודד עם זה בדרכים שונות, שלטעמי, קשורות להגדרת היעדים הארגוניים “בצורה חכמה”. לדוגמה: אם מנהל או יחידה ארגונית יימדדו על כמות/איכות התרומה שלהם לפרקטיקות הארגוניות ובמקביל על מידת היישום של פרקטיקות של אחרים.
פיתחתי מודל מערכתי שנקרא “שכפול מפתחות”, כאשר נקודת המוצא שלו היא בהנהלת הארגון, מיקוד עולמות הידע “דורשים טיפול” ומכאןפעילויות שונות של טיפול ביגע עד ליישומו בין יחידות שונות ברחבי הארגון.
כדי שההנהלה תפעיל כלים שתכליתם לגרום ללימוד של יחידה אחת מיחידה אחרת, ההנהלה צריכה קודם כל להיות בעצמה מוכנה ללמוד, למשל, מארגונים אחרים… יש כל-כך הרבה הנהלות שאינן מוכנות לעשות זאת – ונוהגות אף הן לתרץ את סירובן בתירוצים שונים.
אם ההנהלה מוכנה ללמוד, לא ייקשה עליה לגרום לנכונות ללמוד גם ביחידות הכפופות לה. אם ההנהלה אינה מוכנה ללמוד, שום דבר לא יעזור…
ניר
מאוד מסכים אתך.
אם ההנהלה מוכנה ללמוד זה קל. אם היא לא מוכנה ללמוד אין שום סיבה שאחרים בארגון יסכימו ללמוד מאחרים.
יוסי
הנהלת האירגון מחויבת לביצועים טובים של כל המחלקות ועליה לדרוש זאת גם מהמחלקה הפחות ביצועית.
לסיפור המעשה
1. היא יכולה להקים צוות משותף משתי המחלקות שמטרתו והיעד שלו לשפר את הביצועים של 2 המחלקות (ע”מ לא לגרום לשניה בושה והסתגרות). הצוות גם ישפט על הצלחתו.
2. תחרות בונה בין המחלקות למשל בפעילות מחוץ למפעל OD. או בפעילות במפעל.
3. לקרוא למנהל מחלקה 2 ולדרוש ממנו הסברים על אי הצלחת מחלקתו ונו נו נו נו לעתיד
אשמח ללבן בצורה יותר קונקרטית ופרטנית
רעיון נוסף יכול לבא באופן שהמנכ”ל יבקש מהמנהל המבצע להציג את התכנית.
הנ”ל יציג את הבעיות,הפערים,מה עשה ואיך עשה וכמובן את התוצאות.
תשבחות מהמנכ”ל יכולות היות חלק מהתמרוץ של האחרים לחקות דברים טובים.
אהליין,
אני חייב לומר שבעבודתי בארגון בינ”ל שטומן בחובו המון תרבויות ארגוניות, נורא מעניין לראות, שהישראלים הם הכי קשים ב NIH, תמיד מספר התירוצים ל”למה זה לא יעבוד פה” גדולים משמעותית מהרצון לשבת רגע ולנסות להבין אולי אפשר..
דעתי בנושא.
לא חייבים לעשות הכל מהר, ישנם מצבים שאין חפיפה מוחלטת בין המחלקות (אחרת הן לא היו מחלקות) ועדיף לבצע הטמעה חלקית ולאמוד את הדברים משם. מה גם שזה בעיקר עוזר לאגו של המנהלים, “הנה, לא כפינו עליך להתנהג כמוהם, בוא נתחיל עם חלק ונראה איך מתקדם.”