בעולם של שינוי מתמיד מצופה ממנהלים להוות דוגמא אישית בקידום מהיר של שינויים ארגוניים. הציפייה הזו יוצרת אתגר מורכב (מילים מכובסות כתחליף לבעיה לא פשוטה), למנהלים שנדרשים לגם וגם. להלן ההסבר.

מאמר של BCG  מציג 4 קשיים שיש לתת עליהם את הדעת, כדי שניתן יהיה להטמיע בהצלחה שינוי ארגוני.
1. בעיית התמדה. חוגגים ניצחונות מהר מידי בתחילת הדרך כשעוד אין יישום מלא של תוכנית השינוי.
2. שינוי הוא נושא מורכב. ויש צורך לנהל את מה שמוצג בתמונה בתחתית הפוסט. בתהליך שינוי BCG מזהים שלושה מסעות מרכזיים. מסע המנהיג. מסע האנשים ומסע התוכנית. שלושת התהליכים האלה חייבים להסתנכרן יחד, כל הזמן. זה נראה פשוט, בפועל, לא ממש .
3. בתהליך שינוי ארגוני קיים מתח מובנה ותמידי בין הצורך של הארגון לחדשנות וחידושים ובין הצורך של העובדים ליציבות.
4. מנהלים נדרשים לתת דוגמא אישית. לא רק לדבר על השינוי אלא לעשות את השינוי, להוביל לנהל, להנהיג ולפעול עפ”י המתווה הארגוני החדש.

אני רוצה להתעכב על הנקודה הרביעית כיוון שהיא עלולה להיות אחת מאבני הנגף המרכזיות בהצלחה של תהליכי שינוי.
הצורך של מנהלים לפעול בשני מישורים. האחד לאמץ את השינוי והשני המתרחש בו זמנית להוביל אותו ביחד עם העובדים. כלומר, למנהלים, בעיקר לאלה מדרג הביניים, אין תמיד זמן, יכולת, משאבים ואפשרות קודם להשתכנע בדבר נחיצות השינוי, לגבש עמדה ביחס אליו ולחשוב איך ניתן להוביל אותו בצורה הנכונה כדי שההטמעה תצליח. המנהל נדרש לפעול במקביל, גם להתנהל בהתאם למתווה החדש (גם אם לא תמיד מסכים אתו, גם אם חושב אחרת, גם אם יש לו השגות) וגם להוות דוגמא אישית לעובדים, למנהלים רבים זו סיטואציה לא פשוטה, בלשון המעטה.

הנהלה בכירה עלולה למצוא עצמה מטפלת בהתנגדויות לא רק בקרב העובדים אלא גם  בקרב במנהלים מדרג הביניים מבלי להבין “למה זה מגיע לנו”. שינויים נכשלים או עלולים להיכשל בגלל ניהול לא נכון של ארבעת הנקודות המוצגות במאמר של BCG ואי מתן תשומת לב מיוחדת לנקודה הרביעית. הציפייה שמנהלים יבינו כבר לבד ויפעלו בהתאם, לרוב, אינה תואמת את המציאות.

אז מה ניתן לעשות?
במקרים בהם ניתן להוביל שינוי תוך עיצובו ע”י משתתפים רבים בארגון, ניתן להיעזר במתודולוגיות של שיתוף עובדים ומנהלים כך שיסייעו לעיצוב השינוי, יהיו חלק ממנו ובכך מחד, יפחיתו התנגדויות ומאידך יאמצו במהירות רבה יותר דפוסי פעולה והתנהגויות מצופות.
במקרים בהם, לא ניתן לשתף את כלל המנהלים והעובדים בתהליך השינוי, לדוגמא מיזוגים ורכישות, מוצע להיות ערים הן לשלושת התהליכים המצוינים במאמר והן לקושי של מנהלים לאמץ בזמן אמת דפוס של גם להשתנות וגם לשנות. מומלץ שיועץ חיצוני יסייע למנהלים בכירים ובדרג הביניים להבין את המורכבות ולגבש פתרונות ישימים שיעזרו להגדיל את היישום המוצלח של תהליכי שינוי.

למעוניינים.ות להרחיב את ידיעתם בנושא מזומנים.ות לפנות בדף צור קשר להזמנת ההרצאה/פגישה בנושא, איך לצמצם את הפער בין הצורך והיכולת של ארגונים להשתנות.