כניסה של מנהל לתפקיד חדש מהווה שינוי שמאתגר גורמים שונים בארגון. אלה שמדווחים למנהל, עמיתיו, מנהליו ועוד. כולם, גם המנהל שנכנס לתפקיד החדש, צריכים להסתגל לשינוי. וזה לוקח זמן. לא מעט זמן. במחקר המצוטט כאן, מסתבר שלמעלה מ – 60% מהמנהלים נכשלים בשנתיים הראשונות לתפקידם.
לעתים, בכניסה של מנהל מקצועי (שיווק/מכירות/לוגיסטיקה/כספים), מעבר למורכבות הרגילה שהיא טבעית ומצופה שתהייה, ישנם רבדים נוספים שמערימים לא מעט קשיים. המנהל שהגיע לתפקידו החדש נבחר בשל המקצועיות שלו, נטל ההוכחה עליו, גם אם כולם יכחישו זאת, פסיכולוגית יש ממנו ציפיות כמעט מהיום הראשון בתפקיד. גם לו יש ציפיות כאלה מעצמו. הוא התקבל בזכות המקצועיות עכשיו חובת ההוכחה היא עליו. למרות שהוא התקבל לתפקיד, רק עכשיו הוא עובר באמת את המבחנים. הוא נדרש להוכיח את יכולותיו ולממש את ההבטחות שנתן בראיונות כשהוא בעצם במעמד של עולה חדש בארגון והארגון עסוק בהסברה וסוציאליזציה למנהל החדש איך באמת עובדים פה, מהי התרבות הארגונית והפוליטיקה הארגונית הנהוגה ועוד…
מחד, קשיים של עולה חדש שנדרש להסתגל למציאות חדשה, מאידך העולה הזה מקבל משכורת מהיום הראשון ומצופה ממנו לנהל ולהתנהל לאחר תקופת הסתגלות קצרה מאוד לעתים של ימים.
אז איך מתמודדים עם הסיטואציה. אתייחס לשני היבטים. היבט ההנהלה והיבט המנהל בתפקיד החדש.
היבט ההנהלה
ההנהלה צריכה להבין שכניסה של מנהל חדש לתפקיד היא שינוי. הוא מחייב את ההנהלה להקדיש זמן כדי למקד את המנהל את הדגשים החשובים לה, לקבוע שגרות עבודה וניהול מסודרות עם המנהל החדש. לדוגמא, ישיבות קבועות פעמיים בשבוע כדי לבחון סוגיות הדורשות התייחסות, לדרוש מכל הגורמים המעורבים בעבודת המנהל שנכנס לתפקידו לשיתוף פעולה באופן מלא וסיוע להשתלבות בתפקיד. ההנהלה צריכה להבין כי כניסה של מנהל, בוודאי בתפקיד בכיר יוצרת שינויים במפת הכוח הארגונית. לא כולם ששים לשתף פעולה עם השינוי. ההנהלה צריכה למפות את הסוגיות האלה ולגבש מענה שיאפשר השתלבות מיטבית של המנהל.
היבט המנהל בתפקיד החדש
המנהל הנכנס צריך להבין ולהפנים שהוא נמצא בדיסוננס. מחד, הוא התקבל בזכות מקצועיותו מאידך, הוא עולה חדש. הוא צריך לתת לעצמו זמן ללמוד את מנהגי המקום, להבין איך באמת הדברים עובדים. להבין את ה – DNA הארגוני, מיפוי מקורות הכוח והעצמה בארגון, הבנת הרשתות החברתיות, הסאבטקסט של מה שנאמר, איך באמת הדברים עובדים. והרבה יותר חשוב לנסות ולהבין למה הם עובדים כפי שהם עובדים. יש לזה סיבה, רציונל, כדי לשנות את הקיים צריך להבין את מה הקיים משרת. במילים אחרות הוא צריך לבקש זמן ללמוד. לפעמים עניין של שבועיים שלושה לפני שהוא מתחיל באמת לתפקד לפעמים יותר. לא קל להבין DNA ארגוני. קל להיות ביקורתיים. הרבה יותר קשה ומורכב להבין שאולי יש היגיון בשיגעון וחשוב להבין אותו לפני שמציעים שינויים. במעבר בין ענפים יש ללמידה חשיבות נוספת. לא כל מה שמקובל בענף אחד, תקף לאחר.
המנהל החדש צריך זמן איכות עם ההנהלה, כדי ללמוד על הלכי הרוח שלה (גם אם הוא חושב שהוא מבין הכל ויודע הכל כי הוא הרי מקצוען), על מה חשוב לה, מהם הדגשים הרצויים להנהלה ועוד. לא תמיד ההנהלה ערה לצורך הזה. באחריות המנהל לתאם את הנושא עם ההנהלה. צורך נוסף בזמן איכות הוא פועל הצורך לבנות אמון ומערכת יחסים טובה עם ההנהלה. מנהלים ומנהלות שהיו להם מערכת יחסים מצוינות עם מנכ”לים שדיווחו להם בארגון הקודם שעבדו בו, נדרשים לעשות ריסטארט, זה לא פשוט ולא קל לבנות מערכת יחסים ואמון מחדש אחרי שהם היו מובנים מאליהם בארגון הקודם. ככל שהייתה מערכת יחסים טובה במקום הקודם והתפקיד היה בכיר יותר, כך, לא פעם, קשה יותר לעשות את האתחול.
עולים (מנהלים) חדשים, קוראים לזה עקומת למידה. ניתן, אולי לקצר אותה, אבל לא ניתן למנוע אותה לחלוטין.
עלו והצליחו.
