אחד הלקוחות אותם ליוויתי לאחרונה החליט לנהל את הפעילות שלו בצוותים. כאשר לכל צוות יש יעדים אותם הוא צריך להשיג. סך היעדים הצוותיים הוא המחזור של החברה.
עד כאן הכל טוב ויפה. אבל… מה שקורה הוא שכל צוות הופך בעצם ל – P&L. כלומר יחידת רווח והפסד. עכשיו מתחיל הסיבוך. אם דוד ששייך לצוות של דינה צריך לעשות עבודה עבור הצוות של משה. איך מחשבים את עלותו של דוד?.

באופן עקרוני ישנן שתי אפשרויות חישוב.
האחת, היא לבחון את עלותו האמתית של דוד ואז לחייב את הצוות של משה בעלות זו. הבעיה בגישה זו היא שאם רוצים לגבות את העלות האמתית של דוד יכול לבוא משה ולהגיד שייתכן ויקבל שרות מגורם מחוץ לארגון בעלות זולה יותר ולכן הוא מעדיף להביא גורם חיצוני ולא את דוד לביצוע העבודה. דוד יקר מידי.
השנייה, לקבוע תעריף פנים ארגוני לעלות של עובד המבצע פעילות עבור צוות אחר. הבעיה בגישה זו היא שתעריף זה אינו מכסה, לרוב, את העלות האמתית של דוד. העבודה של דוד בצוות של משה אינה כדאית כלכלית.

בהחלטה לעבור לשיטת תמחור וחיוב של P&L יש לא מעט יתרונות. זה מחייב את המנהלים לחשיבה והתייחסות כלכלית/עסקית, חדה הרבה יותר מבעבר.
יחד עם זאת, עולות שאלות שעוסקות בסוגיות כגון איזו תרבות ארגונית רוצים ליצור בארגון, שיתוף פעולה או תחרות מתמדת בין יחידות. כיצד מתייחסים להוצאות משותפות הכרחיות (לדוגמא הדרכה. האם תקציב ההדרכה הוא תקציב של הארגון או כל יחידה תורמת את חלקה לפי מספר המשתתפים בהדרכה וזו רק דוגמא אחת מיני רבות).

הנהלה בבואה לשקול האם לעבור לשיטת P&L, צריכה לשקול את מגוון ומכלול השיקולים ולא רק את התועלת שיש בשיטה מבחינה עסקית/כלכלית. רק כך היא תוכל להגיע לתוצאות מיטביות ביישום.