במפגש שנערך באוניברסיטת תל אביב בפקולטה לניהול בנושא טרנספורמציה ארגונית סיכום הכנס התפרסם בכלכליסט, אמרה ד”ר רוית כהן מיתר, מנהלת מכון הורביץ לניהול אסטרטגי “המציאות הדינמית מחייבת ארגונים להשתנות בקצב מהיר מאי־פעם ובהיקפים מהותיים יותר מתמיד. המחקר והניסיון מלמדים כי עדיין מרבית השינויים המשמעותיים אינם מצליחים להשיג את מטרותיהם. על פי חברת הייעוץ מקנזי – 70% מהשינויים הארגוניים אינם מצליחים. אחת הסיבות העיקריות לכישלונות היא התנגדות של עובדים”.
חבר טוב שלי, עידן בכור, פרסם פוסט בפייסבוק על הכנס. תוכלו למצוא אותו כאן.
אחת התגובות הייתה של יובל דרור, שכתב שאולי יש מקום לבחון את שיטות העבודה של היועצים, אם ארגונים נכשלים בתהליכי שינוי מה זה אומר על עבודת היועצים והכלים שבהם נעזרים.
אז הנה השנישקל שלי:
אין חולק על כך שארגונים מתמודדים בסביבה עסקית מורכבת, מסובכת ומאתגרת המחייבת אותן לשינויים מהירים. יחד עם זאת, קיים פער בין הצורך של ארגונים להשתנות ליכולת שלהם ליישם בהצלחה שינויים. תפקידנו, כיועצים, לסייע לארגונים לצמצם פער זה. כאנשי מקצוע שתחום מומחיותם הוא שיפור ביצועים וכדי להשיא ערך בעבודתנו הייעוצית, אנו נדרשים ומחויבים להתעדכן ולשכלל את הידע והפרקטיקות שלנו בכל הנוגע לתהליכי שינוי. ויש לא מעט כאלה בספרות המקצועית שעוסקת בהאצה ויישום מוצלח של שינויים ארגוניים.
אבל… יש גם צד שני למטבע. הלקוחות. ההנהלות והמנהלים להם אנו מייעצים.
אני יכול להעיד, אחרי לא מעט שנות ייעוץ בניהול תהליכי שינוי בארגונים שונים, שלא פעם יש פער גדול בין האמירות, ההצהרות הכוונות ובין היישום הלכה למעשה. הפער נובע מהרבה מאוד סיבות וגורמים שאינם קשורים לפרקטיקה הייעוצית. הסיבות להימנעות משינוי רבות אחת המרכזיות שבהן נעוצה בראש ובראשונה בארגון עצמו, מעצם היותו ארגון ששואף לשיווי משקל, לשמור על מה שהשיג וחוסר רצון לקחת סיכונים מיותרים. סיבות נוספות קשורות להיבטים כגון מוכנות “ללכת עם השינוי עד הסוף”, לעתים עד שהשינוי מיושם הוא כבר לא רלוונטי, חוסר ביטחון בהצלחת השינוי, חשש מאובדן שליטה ועוד. כל אלה סיבות שמעכבות שינויים. הן לא קשורות לעבודה הייעוצית. יועצים אינם קוסמים או קבלני הצלחות שיכולים להצליח בכל מצב.
ולאמירה של ד”ר רווית כהן מיתר שציטטה מאמר של מקנזי על כך שגורם מרכזי לאי הצלחה של שינויים הוא התנגדות עובדים.
נכון…ו…לא נכון.
נכון, עובדים מתנגדים לשינויים. כשלא משתפים אותם, כשמנחיתים עליהם, כשאין התאמה בין המסרים של ההנהלה להתנהלות בפועל (צריך לצמצם – בונוסים להנהלה) ועוד. דוגמא, יוחנן לוקר, יו”ר התעשייה האווירית, אחד המשתתפים בכנס אמר: “העובדים הם כוח אבל הם רואים תמונה חלקית. רק להנהלה יש תמונה מלאה. ההנהלה תעבוד בשביל כל בעלי העניין בחברה, וקודם כל בשביל 15 אלף העובדים”. כשזו הגישה, יהיה מעניין לראות איך השינוי בתעשייה אווירית ייושם בהצלחה.
הנהלה שתשכיל לראות בעובדים נדבך מרכזי להצלחת שינויים בארגונים, תגדיל את הסיכויים ליישום מוצלח של מהלכים ארגוניים. משתני הצלחה קריטיים הנדרשים מהנהלה: פתיחות, אומץ, מוכנות לוותר של שליטה, שיתוף, שקיפות ועוד. יש לא מעט פתרונות ייעוצים איך לעשות את המהלכים האלה כך שיסייעו להטמעה מוצלחת של שינויים ארגוניים.
כלים ייעוצים יש. מה לגבי האומץ הניהולי ליישם?
