אתמול הוא עוד היה אחד מהצוות. מהעובדים. והיום הוא המנהל שלהם. זו אחת הסוגיות המורכבות והמאתגרות בעולם הניהול היא הצורך לנהל, בתפקיד ניהולי ראשון, את חבריו ועמיתיו לשעבר לצוות. 

פגשתי לא מעט מנהלים כאלה. הם נבוכים, לא תמיד יודעים מה איך נכון לפעול. לא פעם הם “הולכים לאיבוד” בניסיון לגבש לעצמם זהות ניהולית נכונה. לעתים נוקטים בגישות לא נכונות היוצרות עימותים ותחושות קשות. בחלק מהמקרים מנהלים החדשים מנסים “ללכת עם ולהרגיש בלי”, מתוך צורך לרצות את כל הצדדים. לא פעם מנהלים כאלה חווים מתח ולאורך זמן שחיקה כי הם מרגישים שהם לא מצליחים לענות מחד, על צרכי הארגון ומאידך לשמור על מערכת יחסי עבודה תקינה עם הצוות.

כאשר אני נדרש לייעץ למנהלים בארגונים האם למנות מנהל מתוך הצוות לנהל את הצוות שבו היה חבר המלצתי היא שעדיף להימנע מכך. לטעמי, מינוי כזה צריך להתבצע רק אם אין ברירה. אבל היה ומונה מנהל מתוך הצוות מה ניתן ונכון לעשות.
הנהלה
א. הנהלת הארגון צריכה להיות ערה למצב החדש ולהקצות משאבים הן בהכשרה וקורסים  שיקנו ידע והן ביועץ שילווה את ראש הצוות החדש בכניסתו לתפקיד תוך מיפוי הנושאים אליהם אמור לשים לב.
ב. אחת הבעיות המרכזיות של מנהלים בדרג ראשון שמונו לנהל את הצוות שלהם הוא קבוצת ההתייחסות. הם מנהלים אבל לא פעם ממשיכים לחשוב כמו עובדים. כדי לתת מענה לסוגיה זו יש צורך לבנות פורום מנהלים שיהפוך עם הזמן לקבוצת ההתייחסות הניהולית של המנהל שמונה. מעצם החשיפה שלו לסוגיות, דילמות ופתרונות ניהוליים, מנהלים צעירים מתחילים לגבש את קבוצת ההתייחסות החדשה שלהם. שהיא ניהולית.
ג. חשיפה לנתונים. עובדים לא חשופים לכל הנתונים הארגוניים. (עוד סוגיה לדיון). מנהלים גם בדרגים נמוכים אמורים להיות חשופים לנתונים. הסיבה. דברים שרואים מכאן לא רואים משם. מסיבות שונות עובדים לא תמיד ערים למכלול הסוגיות הארגוניות על המורכבות שלהם. מנהלים, גם אלה שמונו לנהל את הצוות שלהם צריכים, לטעמי, להיות חשופים לנתוני שכר, ביצועי עובדים, תקורות, עלויות וכד’. ברגע שהנתונים נחשפים, מנהלים מתחילים להבין את התמונה הגדולה. מסתבר שיש מכלול של שיקולים שיש לקחת בחשבון. בעצם החשיפה לנתונים הארגון משדר למנהל כי הוא סומך עליו, כמנהל הוא חשוף למידע שעובדים לא ערים לו ולא כל ההחלטות שההנהלה מקבלת הם “לרעת העובדים”. 

מנהל הצוות החדש
א.  מנהל הצוות החדש צריך להבין שהוא נדרש לשנות STATE OF MIND. הוא עכשיו אחד מצוות הניהול. הוא נדרש לראיה רחבה יותר ואם קודם לכן הוא היה אחראי על התוצרים שלו בלבד, כעת התפוקות שלו, כמנהל, כוללות גם את תפוקות חברי הצוות שאותם הוא צריך לנהל. 
ב. כמנהל הוא לא יכול להרשות לעצמו לעשות את מה שעשה כעובד. מסתכלים עליו, הוא צריך לתת דוגמא אישית, הוא לא יכול להמשיך ולקטר עם העובדים עם ההנהלה. הוא עכשיו חלק מההנהלה. 
ג. אחת השאלות החשובות שהוא צריך לשאול את עצמו כיצד עכשיו כמנהל הוא מביא ערך מוסף לצוות אותו הוא מנהל. זו שאלה לא פשוטה המחייבת זיהוי חוזקות, נקודות טעונות שיפור, התמקצעות ועוד.. לא מעט מנהלים בונים את עצמם ניהולית דרך הסמכות הפורמלית שקבלו מהארגון. לאורך זמן, ובוודאי בשינויים הדחופים העוברים על מערכות ארגוניות סמכות פורמלית היא לא הסמכות שעליה כדי לבנות כדי למצב את המנהל החדש כמביא ערך לצוות.

ארגונים ומנהלים שישכילו ליישם פתרונות אלה יוכלו לתת מענה טוב יותר לאתגרים שמינוי מנהל חדש מתוך הצוות מציב בפניהם.