Holger Nauheimer מצטט בבלוג שלו מחקר של חברת
IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES STRATEGY & CHANGE PRACTICE. המחקר מנסה לאפיין את המרכיבים המרכזיים בהצלחת שינויים ארגוניים והיכולת להצליח בביצוע פרויקטים ארגוניים.
אחד הממצאים המעניינים במחקר הוא הפער בין הבנת המנהלים כי הם עומדים בפני שינוי ובין הצלחתם להוביל שינוי בעבר. פער זה עומד בשנת 2008 על 22%. במילים אחרות 83% מהמנהלים צופים כי הם יצטרכו לבצע שינויים יחד עם זאת רק – 61% מהם אומרים כי הצליחו בעבר להוביל תהליך שינוי לתוצאות משביעות רצון.
כיועצים ארגוניים אנו יודעים שהשינוי המשמעותי הוא קודם כל באנשים, מנהלים ועובדים. המחקר מאשש תפיסה זו. 3 הגורמים המרכזיים המאתגרים בתהליל שינוי שייכים למה שמכונה היבטים התנהגותיים: שינוי ה – MIND SET, התרבות הארגונית ואי הבנת מורכבות השינוי.
המחקר מציג גם את הפרמטרים המרכזייםהמאפשרים לשינוי להצליח. ששת הפרמטרים שדורגו במקומות הראשונים נמצאים תחת הקטיגוריה של היבטים התנהגותיים:
1. תמיכת ומחויבות הנהלה – 92%
2. מעורבות עובדים – 72%
3. תקשורת כנה ובזמן – 70%
4. תרבות ארגונית מקדמת את תהליך השינוי – 65%
5. קיימים סוכני שינוי בארגון – 55%
6. תרבות ארגונית תומכת בתהליך השינוי – 48%
הדרכה, דרך אגב, זוכה רק ל – 38% בפרמטרים המשפיעים על הצלחת השינוי.
המחקר מעניין גם אם אינו מחדש משום שהוא מציג עובדות ומספרים התומכים במה שאנשי מדעי ההתנהגות אומרים מזה זמן רב ולא תמיד נופל על אוזניים קשובות בקרב מנהלים הבאים מדיסציפלינות “הקשות” (לדוגמא: פיננסים, מנהלים מתחום ה- IT). השינוי הוא קודם כל באמצעות ועם אנשים. זה לא זבנג וגמרנו. זה לוקח זמן, זה עולה כסף, זה מצריך אנרגיות ומשאבים לא קטנים. אבל ללא ההשקעה הזו הסיכוי של שינוי להצליח קטן באופן משמעותי.
זה כ”כ אינטואיטיבי לכל אדם מין הצד וקוודא מנהלים לא תמיד “רואים” זאת?
רועי תודה על תגובתך. כמי שעובד בארגונים הרבה מאוד שנים מצאתי לא פעם שמנהלים (בארגונים שונים, פרטיים כציבוריים) רוצים לקדם תהליכי שינוי תוך התמקדות בציר שנקרא לו “טכני”י. כלומר, המנהל אומר ויהי שינוי והנה מתרחש שינוי. כדי לשנות בארגון פרטי וגם בציבורי המנהל צריך לצאת ממקומות העוצמה שלו כגון סמכות, כוח, הוראות והנחיות ולהתחיל להתמקד במקומות יותר מורכבים כגון דיאלוג, פתיחות, הסכמה, רתימה. מנהלים מתמודדים עם אין סוף אילוצים עסקיים לכן לא תמיד יש להם את הזמן והאנרגיה להשקיע בתהליכים “הרכים” של השינוי. שהם בסופו של דבר הקובעים. תהליכים שמטבע הדברים לוקחים זמן ודורשים יותר סבלנות.
יש לי אין ספור דוגמאות כאלה והמחקר גם תומך באמירה הזו. האם המנהלים לא “רואים”. התשובה שלי היא לא כי הם הדיסצפלינה שלהם היא אחרת (כספים, טכנולוגיה, תפעול). ולפעמים הם מעדיפים לא לראות. וחבל כי הם מובילים תהליכי שינוי אבל לא בהכרח בהצלחה.
כמו שכתבת, יוסי – לא מחדש רבות, אך מעורר מחשבות.
3 הערות קצרות:
א. לא ברור האם המחקר מבוסס על “תצפיות” (זה מה שארגונים עשו) או על “היגדים” (זה מה שמנהלים אמרו שחשוב.. ). מהניסוח ניתן לנחש כי מדובר בהיגדים, ואלה כידוע עלולים להיות שונים מהמציאות…
ב. שני סעיפים עוסקים במושג הפלואידי הנקרא “תרבות ארגוית”. אם נניח, ולו בפשטנות מסויימת, כי “תרבות ארגונית” הינה אוסף של של ריטואלים (טקסים ומעשים) החוזרים ונשנים בארגון – הרי לא מפתיע שארגונים בהם יש “תרבות” של ניהול שינויים מצליחים טוב יותר בניהול שינויים חדשים.
ג. אני מכיר את הרקע האישי ומבין את נטייתך לתמוך בתהליכים המבוססים על רתימה ושיתוף של אנשי הארגון, אבל בחיים האמיתיים יש גם מקום לניהול שינויים “שלא בהסכמה” כי אם מתוך סמכות המנהל – בעיקר בסיטואציות בהן תהליכי הרתימה וההסכמה עלולים להיות ארוכים ובלתי-אפקטיביים בעליל.
לטעמי זהו אחד המהפכים הניהוליים אשר יזמנו לנו השנים הקרובות, בין אם נרצה בכך ובין אם לאו. המלצה: כדאי להתכונן גם לזה…
עידן שלום.
תודה על ההתייחסות. אני מאוד מסכים אתך שהעתיד מזמן לנו שינויים שלא תמיד בהסכמה. יש ספר של MICHAEL BEER & NITIN NOHRIA שנקרא Breaking the code of change שבו הם עומדים על ההבדלים בין שינויים בהסכמה ושינויים שלא בהסכמה. לתפיסתם, יש מקום לשלב בין שתי הגישות. מה שחשוב בסופו של דבר הוא ששינוי שהנהלה מובילה יצליח. בין אם בהסכמה ובין אם לא בהסכמה. כדי שהוא יצליח יש צורך לזהות את המאפיינים המרכזיים שיאפשרו לו להצליח ונהל את תהליך השינוי בהתאם. ואת זה המחקר מנסה לאפיין.