בפוסט הקודם התייחסתי לאחת הבעיות שמנהלים חווים כאשר הם נכנסים לתפקיד ניהולי חדש – המשך העיסוק בפעילות הקודמת, כשהם לא משתחררים מהתפקיד הקודם וממשיכים להיות מעורבים במה שעשו בעבר, גם ללא צורך.
סוג ניהול כזה פגוע בכולם, במנהל עצמו, בעובדיו, במי שהחליף אותו בתפקיד ובארגון שאינו מפיק את התועלת הראויה מעבודתו הניהולית.
הקושי הוא בעיקר פסיכולוגי. חוסר היכולת להפרד מהתפקיד הקודם ולהתחיל ללמוד תחום עיסוק/פעילות/עבודה חדשים המחייבים לא פעם התחלה חדשה.
איך מתמודדים עם המצב שנוצר?
בדרך כלל למנהל עצמו יהיה קשה לתת מענה ללא עזרה ותמיכה ייעוצית. בין אם מדובר ביועץ חיצוני או איש משאבי אנוש, תפקידם של היועץ ואיש משאבי האנוש לשקף למנהל את המצב שנוצר, לעזור לו למפות את התועלות והמחירים שהוא משלם ולבנות איתו תהליך של פרידה מהתפקיד הקודם.
מוצע כי המנהל יכין טבלה הממפה מה עשה בעבר וצריך להמשיך לעשות (ולמה), מה עשה בעבר וצריך להפסיק לעשות, מה נדרש בתפקיד החדש, מה המנהל צריך ללמוד בתפקיד החדש והוא אינו יודע לעשות וכד’. ברגע שהטבלה עומדת מול עיני המנהל יהיה לו יותר קל לנהל את הפרידה שלו מהתפקיד הישן.
גורם נוסף שיכול לסייע הוא המנהל הממונה שיכול לעזור למנהל את תחומי עבודתו החדשים ובמה מצופה ממנו לעסוק ובעיקר במה לא. וחניכה בנושא זה.
מוצע גם כי המנהל יעביר את כל התיקים והחומרים הנמצאים ברשותו לידי מחליפיו כך שלא תהייה לו סיבה לעסוק בנושאים בהם עסק בעבר.
פתרונות אלה בנוסף לייעוץ יוכלו לעזור ולמקד את המנהל בעבודתו הניהולית החדשה.
תפקיד משאבי אנוש הוא לזהות מקרים מעין אלה בארגון ולייצר פתרון ייעוצי הולם שיסייע לכל הצדדים להפיק את המיטב מעבודתם.
תודה לך,
מסכים איתך ורוצה להוסיף, הגדרת מטרות אישיות בתפקיד יש בהן כדי למקד את המנהל ולהרחיקו מהרגליו הקודמים או מהתעסקות בתפקידו הקודם. בעבודתי עם מנהלים אני מקפיד על מיקוד המנהל אל הגשמת מטרותיו האישיות תוך שירות צרכי האירגון והתפקיד החדש שקיבל.
רוני
אכן זה הכיוון.
רק צריך לעזור לו להפרד ממה שעשה או ממה שאוהב לעשות ולהתחיל להתמקד במה שצריך לעשות 🙂
יוסי
במסגרת תהליך ליווי מנהל בתפקיד חדש חלק חשוב מוקדש על ידי לפרידה מן התפקיד הקודם כמו גם להתמודדות עם עצם השינוי והכניסה לטריטוריה או לפחות לפוזיציה חדשה, עם כל החששות והלחצים הנלווים לכך.
מסכים בהחלט עם הכתוב בהיבט הזה.
מה שלא הוזכר בפוסט הוא הסוגייה הקשורה לרצון של ארגונים לעיתים רבות לחסוך בזמני חפיפה מה שגורם למנהל לעודו נכנס לתפקידו החדש להיות עסוק במתן שירות למחליפו בתפקיד הישן ומענה על שאלות לגיטימיות ככל שיהיו, מן הסתם על חשבון ההשקעה בתפקיד החדש, וזאת בידיעת ואף בעידוד הארגון (אין ברירה, מישהו צריך לענות על שאלות למחליף…), מה שמהווה גורם נוסף למתואר בפוסט..
יניב
מסכים אתך. יחד עם זאת אני לא רואה בכך בעיה. הפתרון צריך להיות הגדרת מסגרת של מתן מענה לשאלות המנהל החדש באמצעות פגישות מסודרות.
צריך לתחום אותן בזמן, להגדיר מה צריך ללמד את המחליף, לבנות תוכנית חפיפה מסודרת ולבצע אותה.
מה עולה כאן הוא הצורך לנהל את תהליך העברה בצורה מאורגנת ומסודרת, משהו שבדרך כלל אנחנו לא מצטיינים בו. 🙂