במשך שנים עבדתי עם מנהלים בדרג הביניים. הדרכות, סדנאות, ייעוצים ומה לא.
ההנהלות שארגנו את הקורסים בקשו להעביר מסר של שינוי. והציפייה הייתה שמנהלים בדרג הביניים יעשו שינוי. יטמיעו ויישמו את החומר שנלמד.
כל פעם שהמנהלים היו מסבירים לי, במהלך מפגשי ההדרכה, בדרכים שונות שזה לא תלוי רק בהם, הייתה לי תשובה מוכנה. אני מעביר הדרכות וסדנאות בלטה (מלשון מרצפת). שכל אחד ישנה בבלטה שלו וייקח אחריות על תחום הפעילות שלו ומתוך זה יבוא השינוי הגדול.

משום מה המנהלים לא תמיד השתכנעו. נפרדנו בידידות אבל לא תמיד בהסכמה. אני טענתי שיש נושאים שתלויים בהם ויש נושאים שתלויים בהנהלה.
אני עדיין מחזיק בדעה הזו, אם כי, כיום, אני נוטה הרבה יותר להבין את הקושי של מנהלי הביניים לחולל שינויים. בטח שינויים משמעותיים.

ספר שאני קורא בימים אלה REINVENTING ORGANIZATIONS  שכתב FREDRICK LALOUX העוסק בשינויים ארגוניים ובצורך להמציא את הארגונים מחדש, המחבר מתייחס לסוגיית מנהלי הביניים. הוא אומר במפורש שכשנשאל על שינויים שמתחילים ממנהלי הביניים הוא לא אופטימי אם הם לא מצליחים לסחוף אחריהם את הנהלה. לתפיסתו וגם מניסיוני שינויים ארגוניים שמתחילים בקרב מנהלי הביניים סופם להיכשל אם ההנהלה לא לוקחת אחריות ופיקוד על הובלת השינויים. (פרק 3.1 תנאים הכרחיים לשינוי ארגוני עמודים 237-239).

לטעמי יש כאן מסר גם למנהלי ההדרכה והפיתוח הארגוני שמארגנים קורסים, הדרכות וייעוצים למנהלים, כמו גם ליועצים ומנחים. צריך להבחין בין מה בשליטת המנהל ויכולתו להשפיע ולשנות בתחום שעליו הוא מופקד, יחד עם זאת צריך לקחת בחשבון שבסופו של יום המנהלים בדרגי הביניים פועלים בתוך סט ערכים, תפיסות, התנהגויות ותרבות המעוצבת ע”י ההנהלה הבכירה. אם רוצים שינוי אמיתי, הוא צריך להתחיל מלמעלה. אין דרך אחרת.

אז שוב, כל המנהלים שהיו אצלי בהדרכות, והסברתי להם שהם יכולים להשפיע על התרבות הארגונית ולשנות שינויים משמעותיים. סליחה. אפשר אולי לשנות בקטנה, אבל אם רוצים לשנות באמת צריך להתחיל מההנהלה הבכירה.