בלא מעט ארגונים, בעיקר תעשייתיים (אבל לא רק), יש אחד. מייסטר. כזה שיודע איך מכינים את החומר, מה סוד הקסם של הנוסחה הייחודית, אחד שהיה שם, כנראה מקדמת דנא ויודע את הסודות כדי שהמוצר ייצא מושלם. זו ברכה למערכת ארגונית שיש אחד כזה, אבל כאן גם מתחילה הסכנה הגדולה.
ולסכנה הזו יש שם. תלות.
המערכת הארגונית הופכת להיות תלויה במייסטר, בידע וניסיון שלו. אם הוא חולה או לא מגיע זו הופכת להיות בעיה ארגונית, אבל לא רק, אלא גם כשהוא מבין שסודו הוא כוחו והוא לומד לנצל ולהכפיף את המערכת לצרכיו. מאוד קשה לנהל אחד כזה. יש לו נגישות למנהלים הבכירים במפעל. הוא מדלג לא פעם על דרג הביניים ובמידה רבה מאוד עושה בארגון, כמעט, מה שבא לו.
מנכ”ל, שאחד מתפקידיו הוא להעריך ולנהל סיכונים ואיומים צריך להבין שהמצב הקיים מהווה עבורו איום וסיכון ממשי. אם רק אדם אחד יודע איך ומה צריך לעשות ואם אדם זה חס וחלילה יחלה, או ייפצע קשות בתאונת דרכים או חס וחלילה יפסיק להיות זמין למערכת מהיום למחר, הארגון נמצא בסיכון מוחשי של אי יכולת לספק סדרות של מוצרים כי איש לא יודע מהו סוד הקסם. למערכת ארגונית, המצב הזה הוא בלתי נסבל. בעבר, הצעתי לסמנכ”ל משאבי אנוש, שעובדת כזו עבדה בארגונו, להתפלל לשלומה ובריאותה כל יום כל היום. העובדת הייתה אחראית על מערך גבייה של עשרות מליוני שקלים, אם לא יותר. ורק היא הכירה את הסודות הכמוסים של נפתולי מערכת הגביה.
והפתרון הוא…
זהו שאין פתרון קסם אחד… יש צורך במספר מהלכים משולבים.
המהלך הראשון, להבין שחכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע איך לצאת מהם. מערכת ארגונית, אסור לה בשום שלב, להגיע למצב כזה.
המהלך השני, במערכת קטנה המנכ”ל לוקח אחריות אישית על המצב וביחד עם המנהלים הישירים בונים תוכנית העברת ידע לעובדים נוספים. הדיווח מתבצע למנכ”ל שמוודא כי היא תוכנית העברת הידע מתבצעת.
המהלך השלישי, בניית תוכנית ארגונית להעברת ידע בין כל בעלי התפקידים במפעל. תוך גיבוש תגמול לעובדים שהצטיינו בהעברת ידע לעובדים אחרים.
מתוך הבנה שהמצב הקיים פוגע או עלול לפגוע בארגון, המענה הנדרש הוא הניהולי/מנהיגותי תוך התייחסות למחיר שמוכנים ונדרשים לשלם כדי לשנות את המצב.