יש תחושה מאוד לא טובה כשקוראים, בימים אלה, את העיתונות הכלכלית.
סולתם רדד בהקפאת הליכים.  לפי הפרסומים רשת וורטהיימר קפצה מעל הפופיק, מה שהכניס אותה לקשיים. נעלי מרקו, חברה משפחתית מוכרת גם היא בקשיים.שלא לדבר על הקשיים הנמשכים ברשת מגה.

מאידך לפני יומיים התפרסמה הידיעה הבאה. הרשות לניירת ערך בדקה ומצאה שאין קשר בין ביצועי החברות לבין שכר הבכירים. בפורבס התפרסם מחקר דומה שטוען שככל ששכר המנכ”ל גבוה יותר ביצועי החברה נחלשים.

בשיחה שהייתה לי השבוע עם יועצת עמיתה, שאני מאוד מעריך ומכבד דברנו על התחום, הפרויקטים ותהליכי פיתוח ארגוני. היא אמרה לי שמנהלים מעוניינים בתהליכים קצרים. כי הם באים לקדנציה של שלוש שנים ואחריהם המבול. על התוצאות קוראים, בחלק מהמקרים, בעיתונות הכלכלית.

משהו מתפקשש בעבודה הניהולית. הרצון לתוצאות מהירות כאן ועכשיו מובילה לא פעם לקריאה מוטעת של מגמות ותהליכים ומהווה את אחת הסיבות המרכזיות למצב שנוצר בעסקים לא מעטים שנקלעים לקשיים.

להבנתי, להנהלה יש שני תפקידים מרכזיים.
הראשון. לנהל את הקיים באופן אפקטיבי.
השני. להכין את המערכת הארגונית כך שתדע לתת מענה לאתגרי העתיד.
ההנהלה צריכה תשתיות ניהוליות שיאפשרו בין השאר ניהול סיכונים מחושב (ברשת נהלי מרקו רצו מאוד להיכנס לקניונים, בלי להבין האם באמת ניתן להרוויח ובוורטהיימר הייתה צמיחה מהירה מאוד מ – 30 ל – 60 סניפים בתוך שנתיים). שתי החברות, ונדמה לי שגם רדד סולתם הם עסקים משפחתיים. מניסיוני בעסקים כאלה, לא תמיד ששים להעסיק גורמים חיצוניים שיכולים לנטר את עבודת ההנהלה ולשים גבולות בעת הצורך.
על רשת מגה תקצר היריעה לכתוב. ממצב של מוביל שוק, הרשת הזו התדרדרה עד לכמעט חדלות פירעון. אני סקרן לדעת היכן היו ההנהלות והמנהלים מה הם בדיוק עשו.

איך אפשר לנסות ולשנות את המצב?
1. ליצור זיקה הדוקה וברורה בין תגמול מנהלים וביצועים ארגוניים.
2. חלק מתגמול המנהלים יהיה על הכנת התשתיות הארגוניות להתמודדות עם אתגרי העתיד (ולא רק על ביצועי הרבעון והשנה האחרונה)
3. מנהלים צריכים לחזור ליסודות. לנהל, להוביל, להנהיג, בצורה מושכלת, תוך ניהול סיכונים מחושב.

כשקראתי את מה שכתבתי ברור לי שלא המצאתי את הגלגל. הכל ידוע, כתוב ונטחן עד דק.
רק המנהלים יודעים למה הם בוחרים שלא ליישם.