את אחד השיעורים המרתקים בהבנה מהי תרבות ארגונית ואיך היא משפיעה על ניהול והתנהלות קבלתי בראשית עבודתי הייעוצית.
ייעצתי למפעל מזון באזור הדרום. המפעל גייס מהנדס מפעל. הוא היה תושב תל אביב. כחודשיים, אחרי שגויס פוטר. שאלתי את מנהלת המפעל, בתמיהה, מדוע פוטר. היא סיפרה לי שכשהוא הגיע למפעל והתחיל לעבוד, אחד הדברים הראשונים שביקש היה לשפץ את משרדו. שטיחים מקיר לקיר, ריהוט חדש וכד’. מנהלת המפעל אמרה לי, תסתכל, לי יש רצפת לינולאום וריהוט שלא החלפתי שנים, הוא רק הגיע וכבר מבקש לשפץ את המשרד שלו. כאן נעוץ הדיסוננס. ארגון מגייס מנהל מנוסה. שמגיע עם רקורד מכובד. יש ממנו ציפיות. החל מהיום הראשון. למנהל כזה היו, בארגון ממנו גויס, מעמד ותנאים מצוינים. אך טבעי הוא שירצה את אותם התנאים במערכת החדשה. כאן מתחילים הפערים.
מחד, המנהל מגויס לארגון בגלל הניסיון שלו כדי לשנות ולהביא ערך מוסף, מאידך מנהל שנכנס למערכת החדשה בלי לנסות להבין את התרבות הארגונית, את כללי המשחק, את המותר והאסור, את הניואנסים, הדקויות, הפוליטיקה הארגונית ועוד, יתקשה מאוד להצליח בתפקידו. הוא בעצם צריך להרוויח את המוניטין שלו, שוב.
איך מגשרים על הפער?.
המנהל צריך להבין שגייסו אותו בגלל ניסיונו. בארגון אחר. עכשיו הוא צריך להתחיל מחדש בארגון חדש. בשלב ראשון ובאופן פרדוקסלי, המנהל נדרש לאפסן את ניסיונו במחסן וללמוד. לבוא ממקום עניו, צנוע ולומד. מנסה להבין את כללי המשחק במערכת החדשה. (זה לוקח כחודשיים שלושה). אז ורק אז, הוא יכול להתחיל להצהיר הצהרות, לשנות, להשפיע ולהטביע חותם. בשלב הזה הוא מוזמן לאוורר את ניסיונו הניהולי (בגללו גויס) ולהתחיל להשפיע. מטבע הדברים, הארגון המגייס צריך צריך להיות סבלני לתהליך הלמידה של המנהל החדש ולא ללחוץ ולצפות לתוצאות מיד.
קוראים לזה חכמה ניהולית. שני הצדדים המערכת המגויסת והמנהל שגויס צריכים לעשות בה שימוש. אחרת מפח נפש מובטח לשני הצדדים.
לפוסט הזה יש, למיטב ניסיוני, יוצא מן הכלל. אם הארגון נמצא במשבר חמור והמנהל המגויס מגיע נדרש לנקוט פעולות חירום על מנת להציל את הארגון.
המלצה יפה ומוכרת, אך קשה ליישום לא פעם.
יובל, קשה אבל אפשרי. מניסיון. 🙂